第7回から第12回までのまとめ―「人と人との関係性」から人事労務を考える⑬

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2021年09月01日
大野事務所コラム

大野事務所の今泉です。

さて、本シリーズ第7回から前回12回まではモチベーション及び従業員エンゲージメントについてお伝えしてきました。これらはこの先も触れる機会があると思いますが、いったんここでまとめさせていただきます。

１．モチベーションについて（第7回、第8回）

まず、とっかかりとしてフィードバックについてお話ししました。

モチベーション向上を狙ったフィードバックは、対象者の望ましいと思われる行動を具体的に伝達し、対象者に振り返りの機会を与えることで、自己効力感を高めるという目的をもって行われます。「自分でもできる」というポジティブな感情をフィードバックで引き出そうというわけです。

ここで重要なのは、「タイミング」と「誰が行うか」だと考えました。

「タイミング」については“鉄は熱いうちに打て”ということで、望ましい行動があれば、それに反応する形でフィードバックすることが最も効果的、ということとなります（「リアルタイムフィードバック」と呼ばれることもあります）。また「誰が行うか」については、上司から部下に限定する必要はなく、同僚間でもこのようなコミュニケーションがとれるのが望ましいけれども、フィードバックには技術が必要なので、まずは褒めることから始めてみてはいかがでしょうと提案してみました。その結果として職場環境の改善も期待できるのではないか、ということもあわせてお伝えしました。

次に、モチベーション向上は人事労務管理において重要な課題として位置づけられてきた、という歴史的背景から、「マズローの欲求5段階説」、「ハーズバーグの二要因理論」というモチベーション理論を紹介しました。

しかしながら、モチベーション向上が会社の業績向上に直結するか、というとそうとは限らないことから、最近では「従業員エンゲージメント」という概念が重要視されてきている、といえます。

２．従業員エンゲージメントについて（第９回）

「従業員エンゲージメント」とは「個人と組織が互いの成長に貢献し合う関係」のことをいいます。会社等の組織と個人とがお互いに関与しながら、結びつきを強めていく、という点にその特徴があります。“エンゲージメントが高い”という場合には、例えば会社でいえば職場環境や労働条件に満足しているだけでなく、仕事に情熱、意欲を持ち、「この会社と共に成長し、発展していくために頑張ろう」というマインドセットになります。

ですので、「モチベーション」が個人を中心とした概念であるのに対し、「従業員エンゲージメント」は会社等の組織と個人との双方向の関与を基礎としている点で異なることとなります。

これを高める仕掛けとして、次の3つをご紹介しました。

（１）心理的安全性：第10回

心理的安全性とは「チームにおいて、他のメンバーが、自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰を与えるようなことをしないという確信をもっている状態」のことであり、「チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」とされます。

対人リスクがある場合にこのようなリスクをテイクしても大丈夫という安心感をもたらし、発言することを自ら抑制しなくとも問題ない、むしろ積極的な意見交換ができるという環境をつくり出す上でポイントとなるもの、ということになります。

（２）ワーク・ライフ・バランス（ＷＬＢ）：第11回

ＷＬＢについては、誤解されているのではないかな、と個人的に思っていることについてお伝えしました。例えば、ＷＬＢは育児と介護の両立支援を含むものではあっても、これのみに限定されるものではなく、育児をしていない人や介護にかかわっていない人に対しても関係する広い概念であること。また、「ＷＬＢ≠時間外労働の削減」であり、むしろ業務改善を伴わないと絵に描いた餅となってしまう、ということでした。

そして、ＷＬＢを実践するために重要なのは「土台が確立されている」こと、つまり、会社と社員とがＷＬＢを実践していく、という確固たる合意ができている、ということであり、これまで培ってきた企業文化に修正を加えることも含まれるかもしれませんし、多様な価値観やライフスタイルを尊重できる寛容性が求められることとなります。

（３）人事評価：第12回

従業員エンゲージメントを高める上で、公正・公平な人事評価は非常に重要といわれています。確かに「公正・公平」の定義づけも難しく、最近ではシステム化も著しいとはいえ最終的には人が担う以上、人事評価から主観性を完全に排除することはほぼ不可能でしょう。ここでは、OKRと呼ばれる手法を紹介しましたが、問題は手法ではなく、社員が納得のいく人事評価を作り上げる事だと思います。そのための一つの提案として、人事担当者だけでなく、素案段階だけでもいいので評価者や被評価者も含めた人事制度検討プロジェクトを立ち上げて関わらせる、ということをお伝えしました。こうすることにより、納得性の高い人事評価制度が生まれる可能性が広がるように思えます。もちろん、これに関わった者は、従業員エンゲージメントが向上するかもしれない、という期待もあります。

以上、これまでのまとめということになりますが、詳細は各回をご参照ください。

次回はもう一つのエンゲージメントである「ワーク・エンゲージメント」について書いてみたいと思います。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。引き続きよろしくお願いいたします。

執筆者：今泉

今泉叔徳特定社会保険労務士

渋谷第１事業部事業部長/ 執行役員

群馬県桐生市出身。東京都立大学法学部法律学科卒業。
人事労務関係の課題解決の糸口としてコミュニケーションや対話の充実があるのではないかと考え、これにまつわるテーマでコラムを書いてみようと思い立ちました。日頃の業務とはちょっと異なる分野の内容ですので、ぎこちない表現となってしまっていたりすることはご了承ください。
休日には地元の少年サッカーチームでコーチ（ボランティア）をやっていて、こども達との「コミュニケーション」を通じて、リフレッシュを図っています。

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