TOP大野事務所コラムシリーズ 経営労務とコンプライアンス(第1回)

シリーズ 経営労務とコンプライアンス(第1回)

新年 明けましておめでとうございます。本年もどうぞ宜しくお願い申し上げます。

 

2022年(令和4年)最初のコラムはシリーズ「経営労務とコンプライアンス」の第1回となります。本コラムは全15回を予定しており、3週間のサイクルでアップさせて頂きます。なお、こちらは代表社員の大野が2012年に労働新聞に連載寄稿した記事を同社の了解を得て転載するものですが、転載にあたり適宜原文の加筆・修正を行ってまいります。

 

〇はじめに

 

多くの経営者は、いわゆる会社の管理分野はコストセンターであり、例えばコンプライアンスと聞くだけで、経営の自由度を拘束する法的な規制としてイメージし、受動的な対応に終始しているのではないだろうか。実際にも、会社の成長を促進するための管理ではなく、「管理のための管理」に留まっているのがいまだに多くの実態であるかもしれない。

 

ところで、会社は成長なくして存続できない。成長には量的側面と質的側面があるが、いずれにせよ成長のためには絶えざるイノベーションが必要である。中国語ではイノベーションを「創新」と書くそうだが、字義通り新しい価値を創りだすことであり、このことなくして企業活力は維持できない。

残念ながらそのための成功の方程式はない。しかし、成功例も失敗例も教訓として多くのケースに広く共通する要因を生かすことで、成功の確率を上げることはできる。そのための基本が「属人的経営から組織的経営」へと変革し、持続可能な経営の仕組みを作り上げることだ。持続するとは世代を超えて存続することであり、そのためには多種多様な属人的要素を受け継いで活かすための仕組み、会社の構成員とは独立した組織基盤が不可欠なのである。

 

その具体的な実践には、財務・会計・総務・人事労務・製造・研究開発・営業などの組織機能の整備と、これを支える「内部統制」の仕組み造りが鍵となる。このような組織的経営を確立することで、企業価値を向上させていくことも可能となる。「コンプライアンス(法令順守)」とは、この内部統制の基礎となるものなのである。

 

「経営労務とコンプライアンス」と題した今シリーズを通して、「経営と労務」の原点に帰って、ガバナンスと内部統制およびコンプライアンスの意味と位置づけを確認し、会社の成長、価値の向上に貢献する「経営労務」を考えてみたい。それは、単なる法令遵守のチェックリストを超えた、会社の成長に不可欠な経営のツールであり、労務監査や労務診断、ひいては持続的に成長する会社であるのための戦略的人材マネジメントにもつながるものだと確信している。なお、ここでは会社を、業として商品あるいはサービスを提供する法人格を付与された営利法人と想定している。経営形態の具体的な姿には、オーナー会社、株式会社、合同会社、持株会社等があり、法的構成や利害関係者が異なる側面もあるが、特段の区別はしていない。

 

〇成長する会社

 

セミやトンボは脱皮する。子供の乳歯は永久歯に生え変わる。生き物は絶えざる変身を遂げなければ成長を望めないどころか生存すら危うくなる。「会社は生き物である」と言われる。会社も持続的に成長していくためには、その時々のステージに合わせて経営システムを変化していく必要がある。変化は環境への適応であり同時に絶えざる体質の強化でもある。変化は変革に、成長は発展へと次元を上げていく努力が必要であるが、その前提にはまず変化を受け入れなければならない。その意味では、変化こそが唯一不変の真実かもしれない。

 

会社は、一般論として、少人数の創業期に競争力のある製品やサービスを開発することで売上が増大し、それに伴う組織・人員を拡大し大きく変貌していく。しかし、急速な変貌期には事業拡大に追われて、定例的人事ローテーションまでは手が回らないことが多い。 

また、退社等で人員の補充はなされても、入社以来同じ部署に在籍したままや、取引先の担当もほとんど入れ替えがなされていないケースも多い。実務能力やノウハウが蓄積され専門化することで、より大きなパフォーマンスをあげられるという側面もあるが、無駄の削減やリスクの回避などの組織面からの更なる効率性の追求については、見逃される点もよくある。また何よりも次世代の人材育成ができず、やがて組織が慣れと惰性に陥り、革新的な活力を持続することが困難になる。

 

経営者は、創業時から、競争力のある製品の開発、新規顧客の開拓、販売・購買・外注管理、資金回収、組織整備、人事管理、銀行交渉等の資金調達など、企業経営に関する事項の全てにわたって目配りしている。売上が減ればどこに問題があるのか、利益の低下要因がどこにあるのか、製品クレームがあった時の対応の仕方など、様々な問題について、直感的に問題の所在を絞り込む能力が身についている。経営者だけでなく、多くのベテラン社員も能力の差はあれ、これと同じことが言える。ここに属人的経営の限界、いやほとんどの企業が避けて通れないジレンマがある。経営者やベテラン社員が、病気や急な理由で退社や引退していなくなった場合、多くの企業においてパフォーマンスが低下してしまう要因がここにある。だからこそ、持続的な成長のためには経営の組織力を養い、この最大のリスクに備える必要がある。「属人的経営から組織的経営」へ脱皮、これが持続的な成長を目指す企業経営のキーワードである。

 

以上

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