TOP大野事務所コラム「人と人との関係性」から人事労務を考える⑤

「人と人との関係性」から人事労務を考える⑤

例えば、皆さんが「明日から○○へ転勤してくれ。」とか「今月の給与から通勤手当の支給をやめます。」など突然言われたらどう思いますか。

事態を呑み込めない、混乱する、反発心が起こる、平たくいえば「ええっ!」と思うでしょう。「サプライズ」という言葉がありますが、喜ばせるためわざと本人に知らせず、いきなり何かを実行することですよね。これはまさに(良い意味で)驚いてもらうことが目的となりますが、仮に自分にとってメリットがあること、プラスになることでも、突然告げられたら最初は困惑するのではないでしょうか。もちろん、嬉しいことには変わりはないと思いますが。

 

今回ここで問題とするのは、もちろんこのような人を喜ばすための「サプライズ」とは異なります。あくまで冒頭の例のように「いきなり」、「想定していないような(あまり良い意味ではない)」変化を受け入れなければならない事態を告げられた場合です。そのような場合をここでは「不意打ち」ということにします。

 

職場におけるこのような「不意打ち」は人事労務トラブルの大きな原因の一つと考えます。

 

その理由としてまず考えられるのが、そもそも「不意打ち」を受けたことで単純に「ムカつく」から、というものがあるでしょう。気分を害された、ということですね。それ以外にも、告げられた事柄は既に決まってしまっていることであり、話し合いの余地が残されていないことが多い、ということがあるでしょう。その結果、自分の言いたいことや説明する機会を封じられる、どうせ従うより他ない、選択の余地を与えられなかった、という印象を持ってしまうおそれがある、ということです。つまり、双方向のコミュニケーションの結果ではなく、一方向の連絡・通達で終わってしまう場合が多いのが、「不意打ち」でありがちなパターンといえます。

また、変化を受け入れるにはそれなりの準備が必要となる人も当然いるでしょう。このような人にとって、その準備期間が与えられないということは大きなストレスとなり得ます。このようなケースでは、実行された「不意打ち」に対して嫌悪感を抱き、ひいては職場は自分の都合を考えてくれていない、と思うに至る場合もあるでしょう。

 

これらの結果、「不意打ち」を受けた当人には不満が残ります。そしてこの不満こそが人事労務トラブルの大きな温床・下地となると考えられるわけです。

では、なぜ「不意打ち」が起こるのか。それにはいくつか理由が考えられます。嫌がらせ目的などの不当な意図に基づいたものはここでは除きますが、次のようなものが思い当たります。

 

① 決定自体が急であり、事前準備なく伝えなければならなかった場合

 

この場合は、伝える側も致し方ない状況があります。

経営側の事情として迅速な決定・迅速な実行が必要とされる場合も実際に存在しますので、ひとえにこれが悪いこととはいえないようにも思います。反対に決定から実行への移行プロセス自体に問題もしくは瑕疵がある場合もありえます。この場合には組織上の課題として改善していく必要があるでしょう。このような場合の「不意打ち」であって、伝える側としては致し方ない状況があったとしても、伝えられた側には不満が残る可能性は否定できません。

 

② 決定自体はだいぶ前に行われていたが、何らかの事情により伝えることが遅れていた場合

 

いわゆる温めていたケースですね。

このケースでは「何らかの事情」に左右されるところも大きいのでしょうが、これが2で取り上げたような思い込みによる判断や個人的な価値感等に基づき、“良かれと思って”伝えることを遅らせていた、ということになると、伝える側と伝えられる側の認識にズレが生じ、摩擦を引き起こすことに繋がってしまいかねません。これだけが原因ではないものの、このような「不意打ち」パターンをトリガーとして人事労務管理に絡むトラブルに発展する、ということはあるでしょう。

 

③ いきなり伝えたとしても特に問題となると思っていなかった場合

 

いつもそのように対応してきたのであり、慣例となっていたので気に掛けることもなかった、というケースです。これまでと同じようにやってきただけ…ということですが、今まで問題なかったからといって、これからも問題とならないとは限りません。実は人事労務問題に絡む最も多い「不意打ち」パターンはこれなのではないかと思います。

確かに、伝える側の方には悪意はありません。

しかしながら、「不意打ち」にはこれまで記載してきたようなリスクがある、ということを認識できていれば、前例に縛られるような硬直的対応に終始することもなかったのではないでしょうか。

 

人事労務管理は人と向き合うことを要求される、ということを最近切に感じます。ある課題解決に向けての一定の道筋はあるかもしれませんが、方程式によって導かれるたった一つの解答というものはなく、相手のパーソナリティや時、あるいは状況によってその方法をカスタマイズしていく柔軟性が必要なのではないかと思うのです。

 

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

執筆者:今泉

今泉 叔徳

今泉 叔徳 特定社会保険労務士

渋谷第1事業部 事業部長/ 執行役員

群馬県桐生市出身。東京都立大学法学部法律学科卒業。
人事労務関係の課題解決の糸口としてコミュニケーションや対話の充実があるのではないかと考え、これにまつわるテーマでコラムを書いてみようと思い立ちました。日頃の業務とはちょっと異なる分野の内容ですので、ぎこちない表現となってしまっていたりすることはご了承ください。
休日には地元の少年サッカーチームでコーチ(ボランティア)をやっていて、こども達との「コミュニケーション」を通じて、リフレッシュを図っています。

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