TOP大野事務所コラム「人と人との関係性」から人事労務を考える④

「人と人との関係性」から人事労務を考える④

こんにちは。大野事務所の今泉です。

唐突ですが、「会話」と「対話」の違いについて考えたことがあるでしょうか。

「対話」という言葉はよく聞きはしますが、実際にはあまり使用しない印象です。ちょっと固い感じがしますね。一方で「会話」というのは日常的に行われている他愛もないことに始まり、様々な場面で行われているもの、というように思われます。

辞書で両者を調べてみると・・・

「会話」:複数の人が互いに話すこと。また、その話。

「対話」:向かい合って話し合うこと。また、その話。

 (大辞泉より)

あまり違いは感じられませんね。しかし、英語では会話のことを「conversation」、対話のことを「dialogue」といいますが、全く違った雰囲気の単語となります。

もう少しこの似て非なる二つの言葉の違いに触れますと、「会話」は話すことそれ自体がメインであるというニュアンスで、話したいことを話したり、とりとめのない話をすることも含まれます。

 

一方、「対話」とは、意味が共有される双方向コミュニケーションである、とされます。理解し合う、異なる価値観をすり合わせる、というニュアンスが強いでしょうか。広い意味で会話には含まれるが、その内容については、お互いの深い理解が要請されるもの、といえそうです。

 

そして、人と人との関係性を考えるにおいて重要なのは、この「対話」の方ではないかと思います。

 

ところで、我々は、ありとあらゆることに対して自分なりの意味付けをしています。意識的か無意識的かを問わず、です。その意味付けられた内容は千差万別、十人十色といえるでしょう。例えば、仕事中の同じミスでも、ベテラン社員にとっては「よくある大したことのないミス」が、新入社員にとっては「取り返しのつかない大きなミス」であると感じられたり、上司に叱られてイヤな気分になったときに、「あの上司は嫌いだ」という人もいれば「頑張って見返してやる」と思う人もいるでしょう。

これは人によって意味付けの仕方が異なるからです。そのようなことから、我々は客観的事実の中で生きているのではなく、自らで意味付けした世界に生きている、ともいわれるほどです。

 

対話は、この意味付けを共有することが目的となります。そして、この意味付けが共有されることによって人と人との良質な関係性に繋がっていくのではないか、と思います。このコラムの2で「行き違い」「思い込み」について触れましたが、行き違い、思い込みというズレをあえて明確にし、修正する営みの一つが対話ということもいえるでしょう。

 

さて、対話は双方向コミュニケーションであると前述しました。ここでは、この双方向コミュニケーションには4つの段階があるという見解を紹介したいと思います。それは次のようなレベルとなります。

 レベル1:儀礼的な会話

 レベル2:討論

 レベル3:内省的な対話

 レベル4:生成的な対話

 

レベル1:「儀礼的な会話」とは丁寧かもしれませんが、見せかけ、建前のやりとりとなります。本音では「その仕事やる意味あるのかな。」と思っていてもそれは隠されたまま、「この場では、こういう発言が求められているだろう」という忖度によって会話が流れている状態です。空気を読んでいる、ということですね。前回のテーマである「聴く」という観点からすると、自分からのものの見方、自分の経験に照らして思い込んで聴いている状態となります。上司から部下への指揮命令などはこれに該当するでしょう。

 

次にレベル2:「討論」のレベルとは、ディベートという言葉があるように、どちらかに決めなければならない場合のコミュニケーションです。自分の意見・主張を率直に言える、ということにおいて、「儀礼的な会話」よりも関係性が近しいといえるでしょう。「聴く」という観点からすると、どちらが良いかを外側から、もしくは第三者的に聴いている状態となります。ビジネス・シーンにおける会議はこれに該当するといえます。

 

さらに信頼関係が深まると、レベル3:「内省的な対話」となりますが、「討論」が自分の主張であるのに対し、「内省的な対話」では、相手の立場に立つことができる状態となります。「聴く」という観点からすると、自分自身の話を内省的に聴き、他の人の話を共感的に聴いている、ということなります。「内省的」というのは難しい言葉ですが、現実に起こったことを振り返り、自分自身と向き合い気付くことだとされています。気付く、ということは将来に活かす、というニュアンスがありますので、いたって前向きな状態といえます。この時点に至ると、自分の考えを正しいとは捉えず、また自分の意見に固執せずに相手の意見を尊重し、共感できるようになる、とされます。

 

そして、最後にレベル4:「生成的な対話」ということとなるわけですが、ことこのレベルに達することができれば、これまでにはなかった新しい意味や方向性を生み出せるようになる、とされます。「聴く」という観点からすると、全体から聴いている状態となります。「全体から」というのは抽象的ですが、自己と他者という垣根を超えて、というイメージです。

レベル1及び2の段階では、まだ対話に行き着いていません。レベル3になって対話といえる状態となり、それを経由してレベル4に到達できるのが理想、ということになります。

 

上記の見解は、オットー・シャーマー発案、アダム・カヘン公表とされているものですが、組織が望ましい状態になるにはどのような取り組みを行うべきなのか、どのような心掛けが必要なのか、そして、どのような未来を創り出せるのか、といった探求を、(他人事ではなく)自分事として捉え、組織内で協働できるようにすることが目的であるとするならば、このような見解に基づく整理を行うことで、自分たちが今どの位置にいるのか確認することができる、といえるのではないかと考えます。

 

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。

執筆者:今泉

今泉 叔徳

今泉 叔徳 特定社会保険労務士

渋谷第1事業部 事業部長/ 執行役員

群馬県桐生市出身。東京都立大学法学部法律学科卒業。
人事労務関係の課題解決の糸口としてコミュニケーションや対話の充実があるのではないかと考え、これにまつわるテーマでコラムを書いてみようと思い立ちました。日頃の業務とはちょっと異なる分野の内容ですので、ぎこちない表現となってしまっていたりすることはご了承ください。
休日には地元の少年サッカーチームでコーチ(ボランティア)をやっていて、こども達との「コミュニケーション」を通じて、リフレッシュを図っています。

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