TOP大野事務所コラム問題とは、あるべき姿と現状とのギャップ

問題とは、あるべき姿と現状とのギャップ

はじめまして、大野事務所の鈴木と申します。

本年より本コラムの担当に加わることになりました。

 

今回のテーマは私が日頃大切にしている「業務改善」、その中でも「問題」について考えてみたいと思います。

 

皆様は「QC活動」をご存知でしょうか?

QC活動とは、現場で起こるミス・クレーム・品質不良等の問題に対して、職場で510人程度の小集団(サークル)を結成し、定期的に会合を行い、問題解決を図っていく活動のことです。

 

活動の中ではQC的ものの見方・考え方を用いて、①問題の発見・設定、②現状の把握・分析、③諸要因の分析・原因の特定、と進めていき、原因に対して有効で実効性の高い対策を立案し、PDCAサイクルを回し対策をブラッシュアップさせ、問題の解決を図っていきます。

 

一連の改善プロセスはQCストーリーと称されますが、ストーリーの序盤である①・②・③は非常に重要なステップとされています。例えば問題自体が曖昧なものであったり、現状把握が質・量共に不十分だと、有効な対策が導き出せず、問題解決に時間を要する、問題が解決しない、対策が標準化されず運用が定着しない等、活動自体が無駄になってしまうおそれもあります。前職では他サークルのQC活動を支援する仕事をしていましたが、特に①・②については、そのプロセスの妥当性や納得性について、サークルリーダーと議論することが多いステップでありました。

 

 

ところで、「問題」とは、具体的に何を指しているのでしょうか?

人によって答えは様々でしょうが、QC活動の中では次のように定義されています。

 

『問題とは、あるべき姿と現状とのギャップ』(★)

 

この考え方は、言い回しは別にしても、よく耳にされるかもしれません。考え方自体はシンプルですが、この問題を発見する力(問題発見力)には大きな個人差があります。とある二人の方が同じ事象に遭遇したとして、Aさんはそれを全く問題と認識しない一方、Bさんは大きな問題と認識するというイメージです。

 

このような差が出てくるのは(★)の考え方に当てはめると、以下のような理由が考えられます。

A.あるべき姿(理想)をイメージできていない、あるいはそのレベルが低い

B.現状を正しく把握できていない

C.ギャップを認識しながら、どうせ無理だと諦めてしまう

 

Bは、現状を把握するスキルを理解し実践することで、解決が図れそうです。

Cは、改善プロセスの先を見越してしまっている(一足飛びに対策まで一人で考えてしまっている)ため、考え方の手順を一つずつ進めるよう支援すれば、他の有効な案が生み出せる可能性があります。

 

一番厄介かつ、多くのサークルで見受けられるのが、Aのパターンです。メンバーの多くがAの状態、誤解を恐れず言えば「問題意識が低く、現状に満足していて、今の状態が普通だと思っている」と、そもそもサークル内で問題が発見されません。会合でもメンバーから問題提起がなく、一見平和な職場のように見えます。しかし、このような職場でメンバーが認識可能な「問題」が起きたときは、職場としても会社としても重大な「問題」となっていることが多く、事後対応にあらゆるコストを要することになります。

 

 

有名なハインリッヒの法則では、1の重大な事象が起きた裏では、29の軽微な事象と300の顕在化していない事象が生じている、とされています。QC活動においては、まず問題意識を養い、29300の事象を問題と捉え、これを未然に防止していくことが肝要とされています。

 

これは建設業や製造業に限った話でなく、私たち社労士事務所にとっても同じです。私たちの仕事においては労働保険、社会保険関連の手続業務、給与計算業務など、オペレーションの要素が強い業務も含まれています。特に数百名、数千名規模のお客様に係る業務は、さながら製造業の生産管理の様相を呈しています。担当者の能力に依存して属人化した作業、担当者から出力される成果物のムラ、担当者間での成果物のばらつき、前工程や後工程との調整……「もっと良く、もっと早く、もっとシンプルに」できそうな場面がしばしば見受けられます。

 

勿論、オペレーションは社内外や前後工程に多くの関係者が存在し、一部変更による全体への影響を十分考慮して全体最適を目指す必要があります。この調整の手間を考えて挫折してしまう方も多いのですが、ここで「どうせ無理だ」と諦めて挫折せずに、常に改善を模索していく姿勢が大切です。

 

※弊事務所の業務改善の取組について、過去コラムでご紹介しておりますので、宜しければご一読ください。

 

手続き業務のRPA化に取り組んでいます

https://www.ohno-jimusho.co.jp/2021/06/09/20210609/

 

 

人事労務領域においてはセンシティブな事案も多いことから、1の重大な事象が及ぼす影響は大きいと言えます。対応に多大な時間を要したり、その過程で担当者が疲弊し、職場全体に悪影響が広がることも十分想定されます。私たちは日頃、お客様から人事労務領域のご相談を頂きますが、その多くは29300の事象を、お客様が問題としてキャッチアップされたものであり、その問題意識の高さに私も身が引き締まる思いです。

私たちも職務領域全般に、引き続き高い問題意識をもって仕事に取り組むことの重要性について、最近改めて思いを強く致しましたので、今回は「問題」について取り上げてみました。

 

「問題」とはある意味、改善への伸びしろであり、ポジティブなものと考えられます。

皆様の職場でもたくさんの「問題」が見つかり、改善に向かっていくことを願っております。

 

 

執筆者 鈴木

鈴木 俊輔

鈴木 俊輔 特定社会保険労務士

第3事業部 グループリーダー

秋田県出身。明治大学文学部卒業。
新卒でガス会社に入社し、現場と本店を経験。その中で「人」について考える仕事がしたいと思い至り、人事労務の専門家である社労士を志し、この業界に入りました。

大野事務所に入所し約5年。社労士として研鑽を積む傍ら、副業で再エネ事業、BPO事業を営んでいます。前職や副業で培った経験と、先輩や上司から頂いた金言を大切に、お客様への価値提供と業務改善を常に意識しながら、日々仕事に取り組んでいます。

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